1982年出生，2014年1月7日加入去哪儿网，上任后引进了阿里巴巴的直销文化和销售体系，并和无线事业部配合，发展去哪儿网的无线业务。此前曾于阿里巴巴、美团网任职，并担任美团网南四大区经理。2015年9月，任去哪儿网集团执行副总裁&目的地事业群CEO。2016年1月4日，升任去哪儿网COO。
“你觉得CC(庄辰超)请你来的时候，是看中你哪一点了？”
“应该是我的逻辑性很强，还有就是要性强。什么是要性？就是看你有没有要超过别人的决心。”
“你招人的时候也会看要性吗？”
“对，要性是排在第一位的。这会水涨船高的，比如我每天跑5家客户，你们都跑5家，我跑8家，大家都跑8家。有要性的人就是天生有胜利欲望的人。”
……
张强此前负责去哪儿网的目的地事业部(之后升格为事业群)，主要是面对三四线城市的低星级酒店签约，这块业务是OTA(Online Travel Agent，在线旅游社，是旅游电子商务行业的专业词语)领域中的长尾市场，也是最难做的。其实，跟用户进行线下签约，就是我们比较容易理解的“地推”。
如果仅仅从媒体报道来看，“地推”是个节操尽失的活儿。美臀扫码、壮男扫码，两家做O2O的外卖网站地推人员像黑社会似的斗殴；一面有大师在镁光灯下无休止地宣扬信息的平等化和去中介化，一面是线下各种让人脸红的拉客模式。这些都昭示着O2O是个形式和内容严重背离的模式。
这也是我们和张强见面之前，心中自然生发的理念隔阂，或者说，我们其实特别想听这位互联网地推高手亲口验证一下，支撑有关O2O的各种美好理念在中国如此繁荣的背后，真的如媒体所展示的那样，都是些简单粗暴的段子吗？
1从干将到领导者
“不能指望每个人都与你一样，所以制定一套绝大多数人都能完成的制度、计划更重要。”
2006年，张强来到杭州。大学毕业不久的他，带着程序员的执着和对新生事物的好奇加盟了阿里巴巴。彼时的阿里巴巴已经通过几次“西湖论剑”谋求到了在中国互联网版图中的一席之地，并为2007年在香港上市做最后的冲刺。
张强一去，就要负责开辟嘉兴这个新市场。当时阿里巴巴还在努力打造2B业务，尽可能多地拉中小企业入局，把广告位置卖出去。但当时从嘉兴到整个浙江，做配件出口业务的民营小企业并不多，所以，往往要先向对方讲清楚什么是电子商务，能给企业带来怎样的好处。
第一次销售的过程并不顺利，张强说自己的业绩最差，处于被淘汰的边缘。当时阿里巴巴有一个规定，如果连续三个月不出单，理论上会被辞退。好在有一个月的“保护期”，如果第四个月还不见成效，那就没办法了。
“那你是怎么逆转的呢？”张强苦笑一下，“还能有啥办法？就是多打电话多拜访。做销售的方法早就被讲烂了，无非就是执行力度的差别。”终于有一个客户肯签约了，张强的事业之门才算开启。张强对当时的自己评价是“跑得太勤奋，太多了，只要是联系过的客户，慢慢都会找你。这就好比打牌时翻大小王，你翻得越多，命中的概率越大。”
回头客越来越多，加之不断开发的新客户，张强很快成为了阿里巴巴的TOP Sales。此时恰逢2008年金融危机爆发，时任阿里巴巴CEO的卫哲认为，越是经济危机，越是让大家重视电子商务的好机会。
在这一年，阿里巴巴启动“狂风计划”，频频发动全球推广营销攻势。由于在“狂风计划”中表现出色，张强拿到了阿里巴巴的激励大奖——一颗一点几克拉的钻石。这也是阿里巴巴公司史上第一次大手笔的激励。总结自己在阿里巴巴五年的收获，张强说自己学会了吃苦。也的确如此。那个时候，他只要够细心，跑在大家前面，团队业绩就不会差。
2011年，张强去了美团网，一脚踏入正在野蛮生长的团购领域。从一开始负责杭州市场，到七八个月后负责整个南方的四个大区(备注：美团网南四大区经理)，自己带的团队人数也从阿里巴巴时期的十几个人猛涨到了两千人。张强开始思考管理团队的问题了。
这是一种典型的领导力转型。团队越来越大，就要求领导者主动“认怂”，即使是三头六臂也不见得还能维持住小规模时候对下属的培养效果。“千万别觉得是自己厉害”，张强特别强调了这一点。
其实，随着自己在美团时业务开展得越来越顺利，他开始发觉自己出现了瓶颈。每天晚上，他都在电脑上写下一篇类似于日志的文字，是对自己这一天的工作总结和心得。这个习惯一直保持到今天。不但每天写，每周也要写一个周评。
张强离开美团的时候，美团已经占据了国内团购市场的70%，而南方的几个大区贡献率最大。
就在美团网杀出团购大战的血路，并迅速如日中天的时候，总部设在北京的去哪儿网则准备开启第二次战略转型，而这一次将和张强未来的职业命运息息相关。
2在去哪儿网归零
“带3000人的时候，你就要知道自己的短板在哪里。不像带几十个人的时候，只要发挥自己的长板就好了。”
2005年，北大电子工程系毕业的庄辰超从世界银行归来，创办了去哪儿网。这家网站对C端用户提供的是线上比价，对B端用户提供的是在线技术、移动技术解决方案。和当时过于追求商业模式的互联网风气不同，去哪儿网一开始定位的就是做一家技术驱动的创新型公司。
由于及早预判出了移动互联的趋势，2010年3月，庄辰超挖来了抓虾网联合创始人谌振宇负责产品和无线开发。当年6月份，谌振宇的无线团队就开发出了针对塞班(Symbian)系统的去哪儿网客户端，8月份，iOS和安卓的客户端上线。
这次战略转型意义深远。去哪儿在OTA领域领先竞争对手，抢占了强大的移动端流量入口。在2015年第三季度的财报中可以看到，去哪儿网的无线业务收入占到了总收入的七成。
但是，去哪儿网很快意识到了在酒店业务中的短板。搜索比价的前提是存在大量可以比的价格，比如机票。当时国内做线上酒店业务的只有携程和艺龙，分母不够大，比价的意义就被削去了大半。庄辰超决定第二次战略转型，从纯粹线上业务向地面整合，自己签酒店。
此刻，张强在美团已经获得巨大成功，但他反而感到了一种失落，就像他说的：“一切都很顺了，大家在一个管理体系里执行就可以，我还能做些什么呢？”
就这样，在一个朋友的介绍下，庄辰超在杭州和张强第一次会面。正是这次不到两个小时的交谈，庄辰超坚定了转型的决心，张强则坚定了到去哪儿开辟新事业版图的决心。
2014年1月，张强加入去哪儿网，成为了公司第一位空降VP。他要负责整个目的地事业部的建立，而他自己则是这个事业部的第一位员工。这就意味着他要把此前在阿里巴巴和美团所经历的再来一遍。不过，这一次他的身份是事业部CEO，也就是我们所说的“内部创业者”。
来去哪儿网的两年里,张强的团队就有了5000人，这也是他迄今为止管理过的、规模最大的团队。谈到有什么新的体会时，张强说：“在带3000人的时候，你就要知道自己的短板在哪里。不像带几十个人的时候，只要发挥自己的长板就好了。一个高级别的管理者可能是比较均匀的，长板很长，短板在别人看来也很长。”
3“地推”是个逻辑性很强的活儿
线下资源的积累完全不是那些互联网原教旨主义者所幻想的那样浪漫和轻飘。
在O2O模式中，“地推”到底是简单粗暴的行为艺术，还是一个通过管理和数据驱动的逻辑行为？
自2014年创立之初，目的地事业部从0开始，以每月新签2万家酒店的速度，推进直签酒店的扩张。截至2014年第三季度，直签酒店22万家，此后，新签与提高单店间夜量并举，截至2015年第三季度，直签酒店达28万家，入住间夜量峰值达到了单日30万。
目前，去哪儿网在三星级以下酒店稳坐第一把交椅，在中低端酒店中占据绝对优势。这些数据现象背后的逻辑，一直都是张强乃至去哪儿网进行决策的重要依据，而并非如坊间流传的简单粗暴式的O2O行为逻辑。
在张强眼里，很多所谓的O2O的融资困境乃至倒闭潮，跟资本寒冬并没有直接关联，这些模式在商业逻辑下压根不成立，加之团队搭配不当，遇到困难也属正常。
“商业的本质是交换，我觉得O2O提供了一个服务的平台，平台在提供服务交换之后对比交换之前，(平台所获得的)价值一定要大于1，这样该平台才是有价值的。我们从数据海洋里把这些酒店抓取出来，以最好的展现模式给用户，来换取他们对那些酒店的评价，然后再通过分享影响后面的人，这是一个闭环。交换之前用户不知道住哪个酒店，交换之后用户花了一些佣金入住，酒店获得了自己的利益。这样一来，业务量大到一定程度的时候就盈利了。因为这些都是机器完成的。”
张强相信，地推靠的是计算的力量，而不是人海战术。
ROI(投资回报率)是张强分析去哪儿网后台运营模式时经常用到的术语。比如客人入住景区酒店，他的ROI就会比较高，因为会产生交通费用，以及在附近的餐饮费用。张强的团队就会通过酒店的数据系统，看不同人群的消费水平和频次，以一周为周期反推半年、一年。然后计算这个酒店不同类型的客人分别有多少，从而决定补贴给酒店多少钱。“把今后能赚到的钱，除以给酒店补贴的钱，结果大于1的是哪些酒店？把这些酒店挑出来，通过计算模型是可以做到的。”这就是张强基于数据的逻辑推理。
在去哪儿网的地推体系中，销售、产品和运营是三位一体的，这是张强从无到有打造起来的。运营人员负责筛选城市、下达命令，哪些城市做得好要奖励，哪些做得不好要罚款。城市经理每天带头去切单，明确BDM(城市经理)、BD(商务拓展)、TOP Sales分别切多少。为了更好地帮助BD人员切单，负责产品的技术人员也要同行，这样还能最快地对产品后台的实时数据进行修改。BD人员要每天能够跟客户进行一对一的沟通，并向其介绍使用流程。这些都需要一个庞大的培训体系作为支撑。
但这并不代表去哪儿网的地推团队一定要规模庞大。相比较竞争对手的人海战术，张强的团队基本可以算是海豹突击队，这种高效运营模式同样是来自去哪儿网的整体计算基因。
张强颇为自信地认为：“战争的胜负一开始就决定了。一线的执行力和决策力很重要，但更重要的是办公室里的几个脑袋。”所以，随着管理边界的不断扩张，张强需要花更多时间坐在办公室与团队一起，反复计算和推演，确保计划周全了之后，再在小范围内实验，实验成功了，才向整体团队进行推广。
在张强的语境中，地推模式就是军队模式，这一点和华为的组织理念颇为接近。而张强本人也对时下流行的组织扁平化趋势不是很看好。一个层级森严的组织，是为了确保决策效率，管理框架放在那里，谁来了都可以迅速成长，更重要的是需要保持行动和思想的统一。
地推不是做战略，后者可以在沙盘前高谈阔论，前者则要真枪实弹地上阵厮杀。线下资源的积累完全不是那些互联网原教旨主义者所幻想的那样浪漫和轻飘。
同时为了避免决策链过长，贻误战机，又要让一线的人拥有足够大的权力。在去哪儿网的运营体系中，城市经理要在哪儿做预算、在哪儿贴广告，都要有独立的权力。十个城市的经理可能会做十件不同的事情，只要能完成基础KPI，经理也可以做些其他的事情。
对于总部而言，每个季度只能给下面布置三个任务。按照张强的经验，超过三个，就会完不成，对于员工来说压力太大。
关于张强讲到的逻辑和计算能力，张强曾透露过一个小细节，一水理科工男高管们聊天的时候，专门试过用微积分来计算“价值观”。“结果就是，价值观也是可以量化的。”和张强聊天两个小时，发现他并没有跷二郎腿，说得累的时候会用双手抱住后脑勺。后来听写程序的人说，这是工程师的典型动作。
立行互动科技报道
