地推这词来源于哪儿？原来这些人是干嘛的？
其实这里指的地推，就是用互联网规律做事的传统销售，当然干这活的人并不是出现了O2O以后才有，这是传统“行业”和互联网“行业”融合以及边界模糊的信号。
O2O的战略
先来说O2O，前2-3年成长期的战略核心，就是市场份额和产品体验，即指谁抢占了市场、拥有了最大量的用户数和活跃用户数，还有用户是否会接二连三地“买单”你的服务。
于是问题来了，在互联网1.0时代，用户不少指得是流量：他浏览一下，哪怕只有几秒，再走掉，也算一个流量。而在O2O的时代，用户至少要在你这里消费，你才可以妥妥地称其为“用户”。
此外，对一个互联网项目来说，所有的用户都是在线上产生的吗？当然不是，因为O2O本质就是线上支付线下消费实现，所以大部分用户在线下。其“流量”与 “体验”也多在线下完成，所以O2O项目必须有线下的服务人员，他们的职责是，让用户发现并认同产品，同时让用户完成三次以上的良好体验。
这下，传统行业的销售大拿们该听得懂了，这个我们拿手啊。NO,NO，你还不完全拿手！上面说了，你要明白什么是互联网规律才算入行。因为地推的销售行为 不再是一次性行为，也不再是以单次商品利润和提成（传统销售的收益）为销售目标，地推的销售目标变成了让客户产生习惯。
这个形容抽象吗？不抽象，互联网人都懂。当然，通过销售让客户产生习惯，不是地推一个人的事儿，还与产品、技术、运营策略都相关。所以地推的工作，除了 “公关”客户令其购买，又增加了一项：把客户（互联网叫用户）的意见、不满和夸赞、建议（用户体验）反馈回大本营。
综上所述，地推的行为应包括以下内容
把产品销售给用户：让用户认识并接受你的产品。
引导用户体验：让用户完成三次以上的体验。
做用户运营：让用户乐于分享给其它用户，并形成良性循环。
做产品反馈：把用户的体验完整无缺地反馈给运营和产品决策者。
完善标准化路径：总结规模化发展用户的规律，并以月甚至周的速度来更新工作方法。
地推解决了什么问题
对于移动医疗来说，挂号导诊当然算O2O服务模式。对于那些上门美甲、外卖等等当然也是。O2O的出现乃是时代造就——传统行业与互联网行业融合的产物。 现在还出现了反向O2O，现在是既有互联网人做传统行业的事，又有传统行业的人做互联网的事，直到传统行业和互联网行业边界消失，合二为一。而是O2O就 要有地推，为什么呢？地推解决了什么问题？
一个O2O项目在解决了资金链的前提下，最重要的四点要素是，高执行力的销售团队，完善的CRM系统支持，高效的供应链上单支持，和以用户体验为核心的产 品思路。这四个要素分别对应地推要完成的工作，分别是：用户量、种子用户、标准化流程和及时的产品反馈（实际操盘的时候比较灵活，并无一定界限）。
第一点，抓“绝对用户数量”就是地推的重要工作。做O2O目前就是做竞争市场，谁突出重围抢占到最多的市场份额，谁的用户覆盖量越大、越稳、越扎实，就越容易得到下一轮投资的门票，以及获得看见下一个蓝海的机会。
第二点，用户的CRM管理。互 联网运营成功的两个核心原因：低成本获取用户与快速复制用户。上一点谈的是用户获取，这一点谈的用户复制，首先要解决方法论，然后要解决标准化。先找到一 批种子用户，然后在种子用户身上找到标准化的、可复制的方法。复制问题解决后，再用CRM管理解决用户自觉上量。到最后，你会发现，你的用户来源有两个， 一个是地推，一个是自然上量。前者的比例开始占80%、后来占50%，再后来20%、10%。产生这种效应的起始，还是如何获取高质量的种子用户。一般来 说，O2O公司的第一批种子用户都是通过一对一的地推带来的。精确推广的好处在于，可以在你弱势的时候，最大可能的获取令你惊喜的支持。他们甚至会给你画 出很详细的图，你的数据仪表盘该怎么样做。
除了获取种子用户，地推还有的能力是，挽回用户体验不好的濒危用户（需要市场活动配合），以及在有了增量用户基础上努力盘活存量用户，激活沉睡用户等。
第三点，高效的供应链上单支持。在 标准化流程中，地推能起到的作用是，了解用户的真正需求。供应链管理本身，就是以用户为中心的“拉式”营销推动的结果，其出发点和落脚点，都是为用户创造 更多的价值，都是以市场需求的拉动为原动力。所以，了解用户的真正需求之后，企业才能分析出自己的核心业务在供应链上的定位是轻是重，如果轻可以通过战略 合作来弥补，如果够重，那么在未来的战略合作中，将占据主动地位，并且了解在何时、何地、何境中，和自己的供应链中的其它合作商，以何种关系相处。最后当 然是不断优化流程，甚至重构，这需要实战简化，再实战再简化。
第四点，在产品思路方面。除 了整合及分析反馈后生成的方案质量以及上线速度因素，地推在产品思路上，担负着“灵感”“导火索”这样的角色。但是地推带来的产品思路是碎片化的、阶段性 的，只适合做参考，不适合做决策。比如一个上门美容项目，很多美容用户由于一个标准化动作取消了注册，那么这是否能成为取消标准化的原因？这个要靠决策人 根据产品的模式和战略来做选择。
如何打造地推团队
一、运营决策者思维。为 什么有些地推团队不容易打造？如果决策者不明白地推的本质，把它当成什么高大上的互联网神话，或者有大胸妹妹就好用的噱头营造，那么必须做不好。上天把万 物流布成形，无不亨通，称为“亨”。你可以把你的短期目的和长期的运营规划，甚至产品规划和战略规划“天人合一”，才能把团队打造好。
二、战略布局。如果把运营决策者比较成大脑，每一个地推人员都有可能变成你这个大脑的一个个“触角”和“神经”。在这个布局中，地推与其它部门能够和谐，各司其职，各供其养，各得其利，形成一个自循环系统。
三、找到合适的人。做地推的人，应该是互联网出身？还是销售？还是行业专家？还是一张白纸的大学生？这些都不重要，重要的是善于总结规律，有较强的意志力和对企业忠诚。
四、找到土一点的带队人。这个土的意义是，必须落地一点，踏实一点，还有必须是原生的员工。不要空军，也不要只长得、说得漂亮的，也不要理论派。要从最一线、最底层长起的，还留在团队里，不放弃理想且认真琢磨的人。
五、做出独特性。其实在复制方式，所有的互联网项目都差不多，创造差异的能力在于发现细节的能力。同样是做同一行业上门服务的团队，标准化都同质化了，但能做出来独特性的，一定关注细节的团队。队列走不好的，打仗肯定打不好。但既能打死敌人又能避开子弹的，才是能活到最后的好战士。
立行互动科技报道
