前几天看到某农业平台裁员的事情，心底五味杂陈。我们有个判断，裁地推/销售（以下简称地推，这是一个让B2B人很揪心的词），是前期以GMV为核心KPI的B2B平台的必经之路。今天，从局外人的角度，和大家一起探讨B2B地推的过去、现状与未来。
关于裁员，大家可以看看本·霍罗维茨的《创业维艰：如何完成比难更难的事》。
1. 过去：没有B2B地推，就没有B2B交易撮合平台的诞生
B2B 1.0的模式最大问题在于用户习惯的未形成，B2B 1.0是一种IT端的部署，但是广泛企业用户中普遍不具备应用的能力，这种应用能力从信息检索到询盘动作都没有，“只发布，不匹配“是造成B2B平台信息冗余、失效的一个重要原因。
没有应用能力意味着平台需要成为应用能力的提供者，和B2C不同，我们很少看到平台的外部合作伙伴来协力做这个事儿，因为所有有这个知识基础的机构在疯狂的从中获益，为什么要转变成这样一种角色？于是乎，平台把拥有这种技能、能力的人从原有组织中撬出，从他们的柜台、他们的电脑前挖到平台的撮合部门，这使得平台第一次有了专人对信息、尤其是可达成交易的信息进行撮合配对，从而形成B2B的交易形态。
2. 现状：B2B地推人员将被裁掉，无论早晚
B2B平台的地推人员在长期工作的延续性上面临着巨大的调整，一方面可以称为激励设定问题，一方面可以称为业务逻辑问题。
1） 激励设定问题
这个问题来自于沿袭——一定程度上继承了他们在原有机构中的收入构成方式，尤其是算法和比例。问题在于，现有体量已远远超过原有机构的体量，造成对资金消耗程度的预测不足。
简单说，我们以前曾有一个模糊的认识，撮合业务与自营业务的倍数有一个参照值是10：1，这个数字没有太多定量的依据，是一些模糊的认识，参照物包括B2C中的阿里VS京东，一个企业从传统自营贸易转向撮合业务的企图心，以及撮合的转换率问题。这个数字对于这个问题很有效，因为这个10倍意味着10倍的激励——同时别忘了地推激励和对终端客户的补贴在同时运营——这对于资金的消耗是巨量的。所以激励的KPI如果设定如旧，必然会面临问题。
2） 业务逻辑问题
前面对于撮合的由来有一个说明。如果业务发展顺畅，长期来看用户习惯的提升意味着自我应用的广泛接纳，届时地推的撮合职责将被企业自身的操作意识取代，其岗位职能将无法反应出来。一旦这些人员失去了对公司的价值，结果不言自明。
更现实的，恐怕是这个“资本寒冬”。在创业者和投资机构对于业务指标从GMV走向营收、走向毛利的当下，撮合的转化率、自身附加值的变现成为重点。更严峻一点，在开源的可能性不大的前提下，节流成为唯一保证公司存活，走的更远的方法。而地推部门作为人员数量和成本的大部门，自然会受到最大的冲击。
3. 未来：B2B地推——贴身服务者的可行性
在2015年10月的沙龙上，我们有过这样一个结论，所有仅以价格为卖点的B2B平台都没有核心价值，需要建立自己的附加值承载。在钢铁面向次终端市场的交易中，仓储、配送和加工这些环节在提供附加值而不是简单的谁比谁便宜的问题，因为企业都在考虑综合成本。那么B2B地推人员是否可能成为附加值的提供者，提供面向买方的贴身服务？
业务上看，贴身服务者更多需要扮演Outsourcing、供应链公司的角色，并在业务流程服务中尽可能多地引入平台的附加值业务；在组织结构上，仍然需要看是否有可能把这一业务组剥离，形成一种内部孵化的“第三方服务商”。目前可能缺少成熟的案例直接对标，在快消领域我们能看到一些宣传上的贴身服务存在，比如说给终端便利店提供的各种服务，目前我们暂时还缺乏数据来衡量这一业务的价值。更具体的案例欢迎大家联系我们。
今天和一个B2B的老人聊到这个话题，他的说法总结性很强，“地推和免费是两个无边坑，但人人都要从这两个坑趟过来”。
今天的这个话题远比我们的观点有价值。欢迎正在经历这一煎熬的创业者，和我们一起分享自己的做法与效果。祝福B2B创业者，且行且珍惜。
在这个资本寒冬的映衬下直营地推团队在瑟瑟发抖，而第三方地推团队和平台也许正迎来一阵阵暖流！
立行互动科技报道
